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丰田高管集体造访长春精益生产神话中国求解对焊球阀

发布时间:2022-12-22 22:52:11 来源:承益五金网

丰田高管集体造访长春 精益生产神话中国求解

丰田高管集体造访长春 精益生产神话中国求解 2011: 6月27日,刚提升丰田汽车副会长的张富士夫,率领主管中国事务的副社长稻叶等人乘专机抵达长春,造访一汽丰越汽车有限公司和丰田发动机(长春)有限公司。刚刚走马上任就率领丰田高管层造访长春,张富士夫对中国市场的重视可见一斑。目前,曾统括中国业务的前专务董事丰田章男升任丰田副社长,今后将全面负责丰田商品企划、信息及采购等业务。与此同时,原四川丰田汽车有限公司总经理毛利悟把办公室从成都搬到了北京,成为一汽丰田汽车销售有限公司总经理,原一汽丰田汽车销售有限公司总经理古谷俊男回到日本任职。无论是张富士夫、稻叶还是毛利悟,现在都必须思考的一个难题是:在中国这样重要的阵地上,怎样贯彻TPS(丰田精益生产方式)。上周刚刚接替张富士夫担任新丰田社长的渡边捷昭,是出了名的成本杀手。为了降低成本,渡边捷昭曾将丰田汽车车门扶手的型号,由原来的35种减少至3种基本型号。由他主导的丰田CCC21计划即面向21世纪的成本竞争计划成效明显。将TPS进行到底,是渡边捷昭在中国下一步必然要走的路。从理论上讲,TPS将会带来更好的利润。日本丰田汽车公司正是由此获益匪浅。丰田不久前发表的财务报告显示,在2004年财务年度里,该公司的税后利润比2003年度增长0.8%,达到1.17万亿日元,连续第三年更新历史最高纪录。但是,在中国,丰田的盈利状况却不如人意,天津一汽丰田第一季度亏损4089万元。TPS在中国的推行,一直是把双刃剑。神话还是谎言?从根本上讲,杜绝浪费任何一点材料、人力、时间、空间、能量和运输等资源,是丰田生产方式最基本的概念。丰田公司一直把浪费归结为:过多、过早制造造成的浪费;直接导致库存的浪费;质量问题造成的浪费;生产线上等待造成的浪费;物件搬运造成的浪费;加工造成的浪费;多余动作造成的浪费。这些浪费主要发生在生产现场。在生产现场,解决了所有的浪费问题,就达到了精益化生产方式的目的,也就能实现利润的最大化。TPS使得丰田的生产成本压到了最低。一汽集团副总经理安德武曾告诉记者,在一汽丰田厂房参观,他发现整个车间里竟然没有一把扭矩扳手。丰田的人员解释说,在标准化培训中,员工已经能够用普通扳手解决扭矩扳手的问题,再配备扭矩扳手已经是浪费了。 也正是因为如此,今年3月开始,一汽集团在生产部大规模开展了《推进TPS工作方案》,推广对象包括解放、红旗、马自达6、丰田越野车等分公司的生产线。TPS到底有多神?一汽给出的实例是:以库存管理为例,一汽丰田平均库存为1.5天,而解放的平均库存为1.5个月,是一汽丰田的30倍,仅此一项解放的财务成本一年就要多花1.8亿元。另外一个流传颇广的例子是:改善前的红旗生产车间里,装备一辆红旗的轮胎至少走动60米,耗时90秒,用丰田方式改善后,装备一辆车少走了31米,节约52秒。按照每日装配55辆计算,一天少走1750米,少耗时38分钟。这样,每个班组从11个人减少到9人,生产时间从14分钟降低到9分钟,班产从30辆提高到45辆。但是与此同时,丰田精益生产方式在中国并不被所有人认同。对接冲突事实上,不仅是在中国,TPS的对接冲突在丰田走向全球的同时就广泛存在。其最根本的原因在于日本资源匮乏土壤中产生的TPS与其他国家的文化注定有冲突。但是,在欧美国家,由于丰田是独资厂,很多问题就相对容易解决。但是,对一汽丰田和广汽丰田而言,情况却有很大不同。执行TPS的一个直接结果是,生产时最大限度地利用人力,原来10个人干的活现在6个人就能干,这样,事实上也就造成一批工人下岗。这也是丰田TPS“中国水土不服”说法的起源。即使是在大野耐一时代,TPS也提倡修改工具和提高设备,完成精益化生产,也就是说,TPS显然必须武装成更现代化的设备才能保证生产。在中国,显然没有达到这样的标准。和日本及欧美国家不同,中国的劳动力成本低下,设备不足的问题就可能用加强工人劳动强度的办法来解决。天津一汽丰田一位内部人士向记者透露:在天津工厂,一部分工人们虽然表面上没有什么反应,但事实上都在消极地抵抗TPS。在第二工厂,一些汽车零配件甚至在从储备仓库运往总装车间的过程中,就会丢失。虽然一汽丰田和丰田中国事务所公关部门都否认这样的事件在发生,但是,这些丢失的汽车零配件却屡屡在北京等地的汽配城中出现,并以低于丰田4S店一倍甚至几倍的价格销售。该人士称,和其他合资汽车工厂的工人相比,工人们认为自己“干的多,挣的少”。另一方面,站在丰田的立场上,部分中国工人的业务素质是TPS在中国推行的一大门槛。“丰田有自身的问题,但是,有些工人还有‘吃大锅饭’的心理。”丰田中国投资有限公司一位不愿意透露姓名的中层管理人士说到。他解释,TPS加剧了员工之间的竞争,一汽丰田也长年在招工人,年龄大的工人显然面临被淘汰的命运,他们的怨言自然很多,质疑TPS的声音也就很多。他认为,问题不在于TPS,而在于TPS和中国文化衔接时出了问题。中国式“悖论”除了生产线上的呼声,TPS在中国遇到的一个最大问题来自对TPS本身的认识。从一开始,TPS就存在一个明显的悖论。一方面,在丰田工厂中,每一项作业活动、每一处工作衔接和每一条流程路线都是硬性规定的,不容许出现任何偏差;另一方面,丰田的生产运作又具有极强的柔性和灵活性,能够根据客户需求和环境的变化迅速做出调整。这就要求,丰田首先解决生产和销售的衔接问题。也就是说,TPS的前提是订单式销售。所谓订单式销售,即根据顾客的订单进行生产,最大程度上缩小库存,减少物流成本和库存成本。原一汽丰田销售公司总经理古谷俊男曾告诉记者,订单式销售在中国并不容易贯彻执行,根本原因就是经销商和销售公司之间的冲突问题。在传统式经销商模式里,习惯性保留一些库存是大部分经销商的心理。因为中国车市变幻万千,如果在一轮热卖到来前没有车,或者丰田说等待15天左右提车,对经销商和消费者来讲都是不可想象的。因此,许多经销商都成了事实上TPS的破坏者,他们为了多提到一定的车辆,不惜夸大订单数量或制造假订单。北京市南部一家4S店经理告诉记者,2004年这种情况最为严重,当时,由于2003年车市火爆,大家在前一年吃到了没车苦头,所以纷纷想尽方法提高订单数量,结果到年中车市遭遇寒流后,又纷纷销毁订单。这样的情况下,生产厂家想没有库存也难,贯彻执行TPS就成了不可能的任务。该经理说:“2005年以来,由于有了2004年的经验教训,天津的工厂基本上不相信我们的订单了,仍然按照原定速度不紧不慢地生产。”这势必与丰田TPS精髓相背离。在销售上,按照丰田中期目标计划,2007年达到中国市场10%的占有率,达到600家经销店,2010年前要在中国设立1000个经销店。这样的快速扩张让各地原有的经销商怨声载道:丰田店太多了,内部竞争十分严重。内部人士称,丰田销售网络扩张已经如火如荼,一家4S店全部成本近2000万左右,目前局面基本是:“只要交钱,就让你开店。”让该人士忧虑的是,一旦销售网络局面失控,包括丰田TPS在内的许多丰田积累多年的生产销售经验都将成为一纸空文,在中国步履艰难。(end)

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